Khi còn là giám đốc huấn luyện một công ty sản xuất hàng tiêu dùng của Mỹ, sếp đã đặt cho tôi câu hỏi, đại ý: Trong phòng bán hàng thì giữa giám đốc vùng, giám đốc khu vực, giám sát bán hàng và nhân viên bán hàng nên chú trọng phát triển cấp nào nhất?
Sau khi kinh qua nhiều vị trí trong nghề bán hàng, rồi đảm đương chức vụ giám đốc bán hàng toàn quốc, tôi lại nghi ngờ quan điểm của mình. Tôi thấy cách nhìn nhận công việc giám sát bán hàng như thế vẫn còn sơ lược, chưa thấu đáo về tầm quan trọng của đội ngũ này.
Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, nhà sản xuất thường xuyên tung ra những chiêu thức tiếp thị mới mẻ. Người tiêu dùng bị "bao vây" bởi các chương trình khuyến mãi hấp dẫn và đa dạng. Ẩn chứa sau những hoạt động rầm rộ và tốn kém đó là ước mơ cháy bỏng của doanh nghiệp: phải giành được thị phần, chiếm được vị thế vững chắc trên thị trường và trong tâm trí người tiêu dùng.
Người có thể biến những ước mơ này thành hiện thực chính là những người quản lý cấp cơ sở - gọi chung là giám sát mại vụ (giám sát bán hàng). Với sự am hiểu thị trường, khả năng lãnh đạo, người này có thể huy động mọi nguồn lực tại cơ sở từ nhân viên bán hàng đến nhân viên của đại lý, và cả bản thân nhà đại lý để thực hiện kế hoạch.
Thực tế cho thấy, có những chương trình khuyến mãi hoặc giới thiệu sản phẩm ở địa phương này thì thành công, khách hàng nhiệt tình hưởng ứng; ở địa phương khác thì lại lắm rắc rối, đôi khi cả kiện tụng. Gần như 90% trường hợp sau đều có phần ảnh hưởng từ việc thiếu kinh nghiệm, lơ là kiểm tra đôn đốc của giám sát bán hàng phụ trách địa bàn.
"Anh thích nhất điều gì ở các giám sát bán hàng?". Câu trả lời của các nhà phân phối không phải là "sự hỗ trợ và giúp đỡ", mà là "sự am hiểu địa bàn và khả năng lãnh đạo đội ngũ tiếp thị bán hàng". Điều này thật sự là một bất ngờ, vì rất nhiều người cho rằng giám sát bán hàng như "đứng giữa hai làn đạn", từ công ty và từ nhà phân phối. Nghiêng về phía nào cũng bị bên kia phàn nàn.
Vì thế, họ buộc phải làm cho cả hai hài lòng. Có nhiều giám sát cho rằng, sự tồn tại của họ trong tổ chức phụ thuộc vào mối quan hệ với nhà phân phối. Sự gắn bó nảy sinh trên cách suy nghĩ như thế có thể dẫn đến những tiêu cực, nhỏ thì công ty bị áp lực phải giảm chỉ tiêu, tăng khuyến mãi; lớn thì ngân sách tiếp thị bị chiếm dụng, khách hàng mất lòng tin và địa bàn bị thu hẹp.
Thách thức với giám sát không phải là biết cách "chinh phục trái tim nhà phân phối", mà là nâng cao hiểu biết thị trường và kỹ năng lãnh đạo đội ngũ. Hiểu theo cách khác, giám sát không phải là cầu nối giữa nhà sản xuất và nhà phân phối, mà phải là một nhà kinh doanh tài ba, biết cách biến ước mơ của nhà sản xuất thành mục tiêu chung của nhà phân phối và đội ngũ bán hàng.
Giám sát phải tinh tường và nhạy bén với từng cơ hội, phải huy động được mọi nguồn lực để biến các cơ hội này thành doanh số và ưu thế cạnh tranh của sản phẩm. Nếu ví giám sát bán hàng là tướng ngoài biên ải, thì vị tướng này phải có đủ dũng khí và đảm lược để suy nghĩ và hành động độc lập, để đưa ra những quyết định phù hợp với tình hình.
Qua công tác tư vấn và huấn luyện bán hàng cho khách hàng, tôi có điều kiện tiếp xúc với nhiều quan điểm, nhiều kiểu tổ chức và thậm chí nhiều "trường phái" bán hàng khác nhau.
Nhiều khách hàng có chung một băn khoăn: "Tôi có những nhân viên bán hàng giỏi. Muốn đưa họ lên làm giám sát bán hàng, nhưng lại e rằng họ không thể hoàn thành được nhiệm vụ vì thiếu kinh nghiệm. Còn nếu tuyển người có kinh nghiệm từ bên ngoài, tôi lại sợ họ mất thời gian để làm quen địa bàn và nhân viên. Và ngại nhất là những nhân viên bán hàng giỏi sẽ thất vọng và không còn động lực phấn đấu. Vậy tôi phải làm sao?". Đây là thách thức thường gặp của nhà quản lý.
Để giải quyết vấn đề này, cần xem xét và đánh giá chính xác năng lực của từng ứng viên. Bán hàng giỏi - chưa đủ để trở thành một giám sát giỏi. Anh ta cần phải có tố chất và kỹ năng cơ bản như giỏi giao tiếp, tạo ảnh hưởng lên người khác, lập kế hoạch, lãnh đạo đội ngũ… Có thể những kỹ năng này chưa thể hiện trong công việc (vì ít có cơ hội) nên cần phải xem xét đến môi trường ngoài công việc như vui chơi, huấn luyện, ngoại khóa, gia đình hay công tác xã hội…
Chuyển đổi từ người thừa hành sang quản lý là một thay đổi rất lớn. Vì thế, cần có sự chuẩn bị cho nhân viên tiềm năng với vài thách thức nhỏ trước khi giao thêm những công việc quan trọng hơn. Và quan trọng, phải có kế hoạch huấn luyện và đào tạo cho các ứng viên này để khơi dậy tiềm năng và tạo nhận thức về cơ hội mới cho họ.
Có nhiều công ty treo thưởng cho thành tích bán hàng là một khóa huấn luyện về kỹ năng quản lý và lãnh đạo. Điều này giúp nhân viên hiểu rằng mình có cơ hội để thăng tiến nghề nghiệp, và dường như không ai muốn bỏ lỡ cơ hội như thế. Kết quả là bạn sẽ có được những thành tích kinh doanh tốt đẹp, đồng thời có được một lực lượng quản lý kế thừa.
Việc tuyển dụng từ bên ngoài cũng rất cần thiết khi nguồn lực bên trong không đáp ứng được yêu cầu công việc, nhất là khi muốn mở rộng địa bàn phân phối mà nguồn lực chưa sẵn sàng. Trong trường hợp này, những khóa huấn luyện sơ khởi và các hướng dẫn cơ bản từ cấp quản lý trực tiếp sẽ giúp người mới hòa nhập nhanh hơn. Để những câu hỏi như trên không xảy ra trong tương lai, doanh nghiệp nên xây dựng hay chuẩn bị một lực lượng giám sát kế thừa.
Ông bà ta có nói: "Dụng nhân như dụng mộc". Để có được những giám sát giỏi, người giám đốc kinh doanh cần phải hiểu rõ nhân viên của mình, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh, và nhất là phải có những khóa huấn luyện phù hợp để củng cố thái độ tích cực và nâng cao kỹ năng chiến đấu của các "vị tướng ngoài biên ải".
Có như vậy, "thành trì doanh nghiệp" mới vững chắc, và an tâm triển khai các kế hoạch phát triển kinh doanh và mở rộng thị trường.
Bước đầu, Lê Văn Luyện đã khai nhận một...
Sáng 3.3, kẻ chủ mưu vụ cướp tiệm vàng Kim...
Học sinh ở một ngôi trường bị vây hãm bởi...
Người chồng đẹp trai hào hoa này...
